(L'Equipe)

José Mourinho, en 2017 dans France Football : «Je suis devenu le "Calm One"»

Pour ce nouvel épisode des grands entretiens qui ont fait l'histoire de FF, retour en 2017 avec José Mourinho, alors coach de Manchester United.

Nous sommes au mois de mars 2017. José Mourinho, alors coach de Manchester United, nous donne rendez-vous à Carrington, au centre d’entraînement de Manchester United. Il est midi, et la pluie tombe à verse. Dans le hall du bâtiment principal, Cathy, la réceptionniste, cinquante ans de présence au club, nous donne le badge de visiteur, et Karen, la responsable des médias, vient nous prévenir que José Mourinho nous attend. Dans une pièce exiguë, le manager portugais va pour l’heure nous accorder un moment rare. Lui qui ne donne plus beaucoup d’entretiens va offrir à FF et ses lecteurs trois quarts d’heure d’une «conversation» (selon ses propres termes) passionnante, pour parler de lui, de ses convictions, de son métier et de son rôle de manager, et bien sûr de ce Manchester United qui restait sur une seule défaite en vingt-sept rencontres, toutes compétitions confondues.

«Il y a dix ans, vous disiez qu’il était difficile pour vous de vivre sans titre. Que c’était ce qui vous nourrissait. Est-ce encore le cas ?
C’est toujours vrai. Mais le football a énormément changé. Et j’ai appris que le profil de la profession était de s’adapter au projet des grands clubs dans lesquels vous travaillez, et de les embrasser. Je savais, en arrivant à Manchester United, que j’aborderais de belles choses, mais aussi d’autres plus difficiles. Je dois m’adapter à cette réalité, à ce que le club me demande, mais sans perdre ma vraie nature, sans être quelqu’un d’autre. C’est pour ça que je réitère ce que j’ai dit il y a dix ans, c’est-à-dire que les titres, les victoires, sont le meilleur moyen d’éduquer un groupe de joueurs, d’éduquer un club, de changer les mentalités.
 
Vous avez apprécié de remporter la Coupe de la League, face à Southampton (3-2) ?
Bien sûr... J’ai beaucoup apprécié.
 
Ça ne s’est pas vu sur votre visage...
C’est probablement ma faute, comme c’est ma faute de dire des choses telles que cette phrase de moi qui date d’il y a dix ans et que vous venez de citer. Le problème est que j’attire les responsabilités, les défis, les attentes. C’est ma manière d’être. Je ne me cache jamais. Je suis quelqu’un de direct, qui dit les choses en face. Je dis ce que je pense, et même parfois ce que je ne pense pas pour provoquer un surcroît de motivation chez les gens que je côtoie. Je suis arrivé à Manchester United à un moment difficile. Mais c’était pareil pour David Moyes et Louis van Gaal. La période qui a suivi le départ de sir Alex a été difficile à gérer pour le club, et pas seulement à cause de son départ.
 
Pourquoi ?
C’est aussi une nouvelle ère pour le football anglais. Une époque où la puissance économique est devenue tellement énorme qu’elle en devient effrayante pour tout le monde. Parce que cette puissance économique ne se concentre pas sur deux clubs, comme en Espagne, sur un seul, comme en Allemagne, ou sur un ou deux comme en France. En Angleterre, elle est dispersée. Alors oui, il y a des clubs plus puissants que d’autres et les attentes qui vont avec. Mais, ici, tout le monde est puissant maintenant. Le panorama a changé. Si je veux acheter un joueur de Tottenham, je ne peux pas. Ni un joueur de Manchester City ou d’Arsenal. Ce n’était pas le cas avant. À Chelsea, j’ai fait venir Shaun Wright-Phillips, qui était le meilleur joueur de Manchester City (NDLR en 2005), ou Ashley Cole d’Arsenal (en 2006). Sir Alex, quand il a voulu le meilleur joueur de Tottenham, il a acheté Michael Carrick (en 2004) et ensuite Berbatov (en 2008)...

«Je ne me cache jamais. Je suis quelqu'un de direct, qui dit les choses en face. Je dis ce que je pense, et même parfois ce que je ne pense pas pour provoquer un surcroît de motivation chez les gens que je côtoie.»

«Le pouvoir s'est divisé»

Ça veut dire que vous ne pouvez plus que recruter dans des clubs plus petits de Premier League ou à l’étranger ?
Surtout à l’étranger. Parce que, même en Angleterre, les clubs sont tellement puissants économiquement que le marché est ouvert à tous. Prenez l’exemple du Bayern en Allemagne. Vous savez quand il commence à gagner le titre chaque année ? Quand, l’été précédent, il achète le meilleur joueur du Borussia Dortmund, Götze, puis Lewandowski l’année suivante, puis Hummels l’an dernier. Moi, j’arrive dans un club qui a une grande et prestigieuse histoire, mais qui ne peut plus se décliner de la même façon. Aucun club en Angleterre, que ce soit Man United, Liverpool, Manchester City, ne peut plus être dominant de façon permanente. Le pouvoir s’est divisé. Tout est plus difficile : acheter, gagner, construire.

À quoi attribuez-vous cette évolution ?
Tout le monde est sous tension. La pression médiatique est tellement gigantesque que même dans une situation historique, comme celle de Claudio Ranieri à Leicester, vous vous retrouvez à la rue six mois après avoir gagné le titre. C’est pour ça que, pour moi, toutes les étapes du processus sont importantes. La première, c’était de remettre les supporters en phase avec l’équipe, ce qui n’était pas le cas ces deux dernières années. Ils n’étaient pas contents de la manière dont l’équipe jouait, de l’approche, de la philosophie de jeu, et ils quittaient le stade dix minutes avant la fin. Il fallait qu’ils reviennent dans notre direction. C’était compliqué, parce qu’on devait faire coïncider le style de l’équipe avec les résultats. Et même quand on a fait notre série de quatre matches nuls à domicile (en octobre-novembre), ç’a été le cas. Contre Burnley (0-0), on bat le record historique de tirs au but durant un match de Premier League (37). Ça veut dire qu’on restaure le style offensif de Manchester United. Celui que les fans veulent voir. Pourtant, ce n’était pas forcément ce qu’on attendait de moi, puisqu’on dit que mes équipes sont plutôt pragmatiques, réalistes...

... Ou chiantes à voir jouer...
(Il relance.) On peut dire ce qu’on veut. En ce moment, je vois beaucoup d’équipes défensives, mais qui gagnent des matches sans être chiantes. Mais ça n’est pas le problème. Ce que j’essaie de vous dire, c’est que, quand je suis arrivé à Manchester United, je savais qu’il fallait que j’aille dans une certaine direction, et c’est ce que j’ai fait.

Quand vous dites “direction”, ça veut dire faire du spectacle ?
Exactement ! Être offensif, être dominant, avoir la possession, les occasions, ne pas avoir peur de prendre des buts, mettre de l’intensité, ne pas jouer avec cinq défenseurs, ou deux milieux offensifs... Du moins essayer, parce que c’est parfois difficile. En résumé, jouer positif.

C’est quoi votre philosophie de manager ?
S’adapter. S’adapter à la réalité du club, à ses besoins, à ses demandes. Ça s’appelle être intelligent. Quand je suis arrivé au Real Madrid, ils n’avaient plus dépassé le cap des huitièmes de finale de la Ligue des champions depuis six ans. Un joueur aussi important que Sergio Ramos ne savait même pas ce qu’était un quart de finale. Barcelone était la force dominante sur le continent. Comment faire pour les battre ? Quand j’arrive à l’Inter, ils sont champions d’Italie depuis plusieurs années. Comment faire pour aller plus loin et remporter la Ligue des champions ? Je reviens à Chelsea, qui n’a plus gagné la Premier League depuis quatre années. Comment faire pour s’imposer à nouveau ? La priorité, c’est d’établir des relations de paix et d’amour dans un groupe, de créer une stabilité. Manchester United n’a plus les super personnalités qu’étaient les Giggs, Scholes ou Roy Keane. Il y a encore Rooney et Carrick, qui sont les derniers visages de cette génération, et un nouveau groupe de joueurs qui doit s’adapter. C’est pourquoi il était important pour moi de faire venir Zlatan. Dans cette équipe, il avait, sans être anglais, sans connaître la culture du club, la personnalité et le profil pour être davantage qu’un simple joueur.

Quelles sont les qualités qu’un manager de grand club doit posséder ?
Vous savez, j’essaie de comprendre en ce moment pourquoi Luis Enrique a annoncé son départ du Barça, de la même façon que j’ai essayé de comprendre, quand j’étais à Madrid, pourquoi Guardiola a voulu quitter Barcelone et prendre une année sabbatique. Je lisais, juste avant cet entretien, ce que disait Guardiola par rapport au départ de Luis Enrique... (Pause.) Ce que je peux vous dire, au travers de mes expériences dans des grands clubs tels que le Real, l’Inter, etc., c’est que la qualité principale, si vous voulez avoir une carrière, c’est-à-dire une longévité dans le succès et pas seulement quelques moments de succès, ce qui reste très difficile sur le long terme, c’est de savoir gérer la pression qui vous entoure. Être assez fort pour gérer les critiques, les opinions, ceux qui les font, la nouvelle génération de joueurs qui...

... Même vous, José Mourinho, qui avez l’habitude de ça ?
Mais oui ! Quand vous allez à Wembley jouer une finale de Coupe de la League (Man United-Southampton, le 26 février), c’est une énorme responsabilité. Dans le cas présent, mon état d’esprit et celui de Claude Puel sont complètement à l’opposé. Si je gagne, c’est normal. Si je perds, ça ne l’est pas. Pour Claude, c’est l’inverse. Si je gagne, je deviens le premier entraîneur de l’histoire du club à remporter un trophée lors de sa première saison à MU. Si je perds, je suis celui qui aura raté l’occasion de devenir le premier entraîneur de l’histoire du club à remporter un trophée lors de sa première saison. C’est totalement différent. Dans les grands clubs, où sont des gens comme Luis Enrique, Guardiola, moi-même, tu ressens cette pression, et cela quelle que soit ta stature. Je vous parlais à l’instant de ce que disait Guardiola, à savoir : "La qualité première du futur entraîneur du Barça sera de savoir ne pas écouter." Il a totalement raison. Le problème, c’est qu’on écoute.

Comment pourriez-vous ne pas le faire ?
Je pense que ce que Guardiola veut dire, c’est qu’on écoute, mais qu’il faut ne pas tenir compte de ce qu’on entend. Le laisser derrière soi. Ne pas se laisser influencer. Être fort. Prendre des décisions impopulaires.

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Mourinho lors du match contre Burnley, en octobre 2016. (Simon Stacpoole/OFFSIDE/PRESSE/PRESSE SPORTS)

Comment Mourinho l’homme se cache-t-il derrière Mourinho le manager ?
Mourinho l’homme essaye d’être à l’opposé de ce qu’est le manager. Il essaye d’être discret, calme. De ,trouver le moyen de déconnecter. Je peux rentrer à la maison et ne pas regarder un match de foot, ne pas penser foot. Je peux le faire. Au début de ma carrière, je ne pouvais pas. J’étais branché en permanence, vingt-quatre heures sur vingt-quatre. J’ai dû trouver une forme de maturité. Aujourd’hui, je me sens bien avec ma personnalité d’homme. J’ai mûri, je suis plus apaisé. Une victoire ne représente plus la lune, et une défaite plus un enfer. Et je crois que je suis en mesure de transmettre cette sérénité à ceux qui travaillent avec moi, à mes joueurs. J’ai les mêmes ambitions qu’avant. La même implication, le même professionnalisme. Mais je suis plus dans le contrôle de mes émotions.

Vous pouvez, vous, contrôler vos émotions ?
Je peux les dissimuler. Et dissimuler, c’est une façon de contrôler. Après la finale de la Coupe de la League, j’étais super heureux. L’ai-je montré ? Je n’en suis pas sûr. Pas sûr du tout, même. Mais je ne voulais pas, en public, me mettre au centre d’une affiche qui appartenait aux joueurs et aux fans, c’est tout. Dans le vestiaire, ç’a été autre chose. Là, j’ai donné un aspect humain à mon ressenti, partagé la joie. Mais pour revenir au début de votre question, j’essaye de contrôler mes sentiments, et surtout ma frustration. Dans cette finale, il y a eu des moments où je n’étais pas content du jeu qu’on pratiquait, mais j’ai tenté de comprendre le contexte, les circonstances, d’être imperturbable et de transmettre cet état d’esprit à mes joueurs. Dans tous ces domaines, je suis meilleur qu’avant.

Comment votre philosophie d’entraîneur a-t-elle évolué au cours de ces vingt dernières années ?
J’ai dû m’adapter à un monde nouveau. À ce que les jeunes joueurs sont maintenant. J’ai dû faire la différence entre travailler avec un garçon comme Frank Lampard, qui, à vingt-trois ans, était déjà un homme, qui pensait football, travail, professionnalisme, et les nouveaux garçons de vingt-trois ans, qui sont des gamins. Aujourd’hui, je les appelle “boys”, pas “men”. Parce je pense que ce sont des mômes et que tout ce qui les entoure ne facilite ni leur vie ni mon travail. Il a fallu m’ajuster à tout cela. Il y a dix ans, aucun joueur n’avait de portable dans le vestiaire. Ça n’est plus le cas. Mais il faut s’y faire parce que si tu combats ça, tu engendres le conflit et tu te mures dans l’âge de pierre.

Vraiment ?
Si tu empêches un joueur de faire une chose, même un peu stupide, sur les réseaux sociaux, tu vas contre la nature. J’avoue que le fait d’avoir un fils et une fille de ces âges-là m’a aidé à comprendre leur fonctionnement et ce qu’est le monde d’aujourd’hui. J’ai mesuré, d’un point de vue méthodologique, la nature du changement. J’ai bossé en conséquence avec mes assistants pour améliorer, modifier, adapter notre travail. La technologie nous a donné des nouveaux outils. La modernité et la science aussi. Mais la clé de tout, sur l’aspect du leadership, c’est de comprendre les gens avec qui vous travaillez aujourd’hui.

«La priorité, c'est d'établir des relations de paix et d'amour dans un groupe, de créer une stabilité.»

«Ce job devient fou !»

Mais vous êtes juste un être humain...
Précisément. Et c’est pour ça que je ne suis pas surpris que Pep, à un moment, dise : “Je fais un break. Je vais à New York.” Pas surpris que Luis Enrique s’en aille. Et je vais même vous dire : à ce moment précis de la saison, la pression existe partout, à tous les niveaux, dans tous les clubs. Ceux qui ont aujourd’hui vingt-six points, vingt-huit points, et qui se disent qu’il en faut quarante pour se maintenir, ils ont aussi une grosse pression. Pas seulement pour sauver le club, mais pour sauver leur place. La pression a plusieurs dimensions, mais elle est omniprésente.
 
Et pour en revenir à l’aspect humain...
Compte non tenu des qualités humaines, techniques et tactiques, du leadership, je crois que la qualité première d’un manager dans ce job multifonctionnel, c’est de savoir gérer cette pression qui fait que, dans l’environnement actuel, le foot d’aujourd’hui reste une passion pour les gens normaux, mais que, pour les autres, c’est une industrie. Même dans ce pays, qui est celui de la tradition et de la stabilité, tout est en train de foutre le camp. Les clubs sont la propriété de capitaux étrangers, non plus celle d’Anglais traditionnels avec l’éducation qui va avec, de gens qui croient en des projets à long terme. La saison dernière, j’ai été viré de Chelsea six mois après avoir été champion. Idem pour Ranieri cette saison à Leicester. Ce job devient fou ! Dans les cours que je donne pour les jeunes managers dans ma vieille université au Portugal, la première chose sur laquelle j’attire l’attention, c’est d’apprendre à vivre avec cette pression, à l’intégrer à votre vie.
 
Le pire ennemi d’un manager comme vous, c’est le temps, celui qui empêche de construire, ou le succès ?
Dans le cas de Ranieri, je crois que c’est le succès qui était impossible à dupliquer. Il a fait quelque chose qu’il ne pouvait pas renouveler. Et les gens du club n’étaient pas assez loyaux pour le comprendre. Il semblait évident que, cette saison, ils allaient se retrouver dans cette situation. Ils ne l’ont pas compris. Et ils ont sacrifié le magicien. À vrai dire, je ne considère pas le succès de Leicester comme normal. Dans mon cas, à Manchester United, c’est différent. J’ai la chance d’avoir des propriétaires stables, intelligents, qui comprennent la mentalité anglaise en termes de projet et de patience. Le problème, c’est que la société actuelle fait vaciller cette stabilité. J’ai perdu des matches en début de saison, ou parfois je ne les ai pas gagnés. J’ai senti alors la confiance de mes dirigeants. On m’a dit : “Tu as le temps, travaille. On a confiance en toi.” À l’extérieur, c’était différent.
 
Vous pensez qu’en 2017 un manager peut encore rester vingt ans ou plus dans un club, comme sir Alex ici ou Arsène Wenger à Arsenal ?
Je ne crois pas. Wenger sera le dernier. Quand il quittera Arsenal, on ne verra plus, dans la décennie qui suit, un entraîneur rester plus de sept ans, allez, maximum dix, dans le même club. C’est devenu impossible. Pas seulement à cause du profil des clubs, mais aussi en raison du profil des entraîneurs. J’ai des doutes sur la nouvelle génération de managers, sur sa formation, sa capacité à intégrer tous les aspects d’un club. Il faudra des personnalités avec d’énormes qualités.

Vous n’avez jamais vraiment aimé le concept de possession de balle...
Ça n’est pas vrai. Cette saison, nous avons un énorme pourcentage de possession de balle dans quasiment tous nos matches. Mais, là encore, tout dépend du profil technique des joueurs que vous avez sous la main. De ce qui convient à l’équipe pour gagner. Les gens confondent parfois le pourcentage de possession de balle avec les buts que vous marquez. Ils oublient que l’objectif, c’est toujours de marquer et de gagner. Au Real, j’ai eu une équipe qui a battu le record du nombre de buts marqués dans l’histoire du Championnat espagnol : 121 buts en une saison (en 2011-12). C’était la meilleure du monde en termes de jeu de transition, à savoir efficace dans la récupération, et ensuite dans la projection vers le but. Cristiano Ronaldo avait vingt-sept ans, Di Maria vingt-trois, Benzema et Higuain vingt-trois ou vingt-quatre ans. Cette équipe tuait tout le monde. Pourquoi aurais-je changé cela ? L’équipe de Manchester United est différente. Elle est plus lente. Elle ne possède pas de joueurs rapides et a besoin d’avoir la balle, d’être dominante dans le jeu. Zlatan Ibrahimovic a besoin de toucher le ballon pour jouer. Herrera, Pogba et Carrick aussi. Parfois, dans les vingt dernières minutes, j’explore des options différentes, et je lance Marcus Rashford pour aller dans une autre direction. Mais, globalement, j’essaye de faire avec les qualités de mes joueurs.
 
C’est quoi, finalement, la “patte” Mourinho ?
Vous ne m’avez pas posé la question de savoir pourquoi j’ai gagné le titre de champion dans tous les Championnats où je suis passé, mais si vous me l’aviez posée, je vous aurais dit que c’était parce que je me suis adapté partout où je suis passé. Mon équipe joue de telle ou telle façon parce que cela correspond à la qualité des joueurs que je possède. C’est aussi simple que ça. Si j’essaye de jouer la contre-attaque avec Manchester United, je suis dans la merde. Si je veux jouer la possession avec une équipe dont les joueurs dribblent beaucoup, prennent un maximum de risques, se projettent vite vers l’avant, je tue le potentiel des joueurs. J’aurais pu dire à Di Maria, qui était plus rapide qu’une flèche : “Tu ne dribbles pas, tu joues à une touche, tu passes la balle, parce que je ne veux pas la perdre.” Mais je préfère jouer avec les qualités de mes joueurs.
 
Aitor Karanka, qui fut votre bras droit au Real, nous confiait récemment que vous vouliez des adjoints qui vous contredisent...
(Il interrompt.) Absolument. Je n’ai pas besoin de béni-oui-oui, mais de gens qui ont leur propre opinion. Et même de gens qui vont contester mes décisions, les remettre en cause. Je dis toujours à mes adjoints : “Pendant le match, je veux penser seul.” Je n’ai pas envie d’avoir quelqu’un qui s’agite à côté de moi, quelqu’un qui va me dire des choses. Dans ces moments-là, je veux composer avec mes connaissances, avec mon instinct, avec mon feeling. Je veux manager mon équipe tout seul. Dans la semaine, en revanche, avant ou après les matches, j’attends d’eux qu’ils se comportent en entraîneurs, qu’ils pensent par eux-mêmes, qu’ils pensent à ce que j’attends qu’ils disent, qu’ils me critiquent, qu’ils me posent des questions pour que je leur explique ce que je fais avec l’équipe. J’ai appris ça à Barcelone avec M. Van Gaal. C’est ce qu’il demandait aussi à ses adjoints.
 
À Chelsea, vous avez d’abord été le “Special One”, puis le “Happy One”. Vous êtes quoi, aujourd’hui, à Manchester United ?
(Il réfléchit.) Je dirais le "Calm One" (qu’on traduira par "l’Apaisé"). Tout le monde s’attendait à ce que je pose problème. Mais le seul problème que j’ai eu jusqu’à présent, c’est quand j’ai shooté dans une bouteille d’eau qui était devant moi (contre West Ham, en réaction à un carton jaune donné à Paul Pogba). J’ai été envoyé en tribunes et j’ai dû payer une amende pour ça. C’est mon souci : quand je suis un peu frustré, je shoote dans les bouteilles. Mais c’est le seul dérapage depuis mon arrivée il y a huit mois. Donc, je suis devenu le “Calm One”. Après, peut-être que, demain, je me ferai expulser. (Il éclate de rire.)»

«Aujourd'hui, je me sens bien avec ma personnalité d'homme. J'ai mûri, je suis plus apaisé. Une victoire ne représente plus la lune, et une défaite plus un enfer.»

Après la victoire en finale de la Coupe de la League face à Southampton, en 2017 (2-0). (Marc Atkins/OFFSIDE/PRESSE SPO/PRESSE SPORTS)

«J'ai créé des groupes d'une force incroyable»

Qu’est-ce qui a le plus changé depuis vos débuts sur un banc ?
Au début de ma carrière, j’ai dû négocier avec un aspect nouveau du football, qui était l’ouverture des portes aux étrangers. D’un seul coup, on s’est retrouvés avec un vestiaire où cohabitaient dix nationalités différentes, différentes races, différentes religions. C’était le début de la diversité. Quand j’étais l’assistant de M. Robson (sir Bobby) à Porto, il y avait dix-huit Portugais, un Brésilien, un Argentin, et c’est tout. Mais, durant mes dix ou quinze premières années d’entraîneur, il y a eu une véritable explosion de cette diversité. J’ai été assez fort pour bien m’accommoder de ça. J’ai su interagir avec les gars individuellement parce que je parle beaucoup de langues étrangères. Ça m’a permis d’avoir des relations très personnelles avec eux. Je pouvais deviser en français avec les Français, en espagnol avec d’autres, en anglais, en italien... J’ai été très ouvert à cette diversité. Je crois que s’il y a une chose que je ne serai jamais, c’est raciste ! J’ai ainsi créé des groupes d’une force incroyable. Mais cette diversité a disparu. Aujourd’hui, on est dans l’enfermement, dans le cloisonnement. Et on doit faire avec ce monde-là. Avec la manière dont les joueurs sont, dont ils pensent, dont ils se comportent avec ceux qui les entourent. Et essayer d’en tirer le meilleur.

Vous avez la réputation de préparer vos joueurs avant une rencontre en fonction de chaque situation et du score à un moment précis du match...
Il y a deux aspects dans cette préparation : le point de vue tactique et le point de vue mental. Le point de vue tactique, c’est de bien faire mon boulot en amont et de faire comprendre ce que je veux aux joueurs. Prenez l’exemple de la finale de la Coupe de la League. Je leur ai dit : “Voilà comment joue Southampton en temps normal. Donc, on va bosser sur leurs caractéristiques.” Mais c’est une équipe qui vient de passer quinze jours en Espagne pour se préparer. Sans jouer. Sans pression. Sans médias. Nous, pendant ce même laps de temps, on a joué quatre fois. Eux, durant deux semaines, ils sont en Espagne, O.K. ? Qu’est-ce qui me dit que, pendant ce temps-là, ils ne nous préparent pas une surprise ? Et laquelle ? Il faut donc penser aussi à la surprise qu’ils peuvent nous réserver. On a donc envisagé également toutes les possibilités. Tadic va jouer ici plutôt que là. Ils peuvent jouer à quatre dans un secteur de jeu, avoir un milieu en losange. Tactiquement, il faut tout prévoir et aller dans le détail le plus infime. Être exhaustif dans la précision.

Et au niveau mental ?
D’un point de vue psychologique, plus l’empathie est forte dans un groupe, plus la relation entre les joueurs est consistante, et plus vous êtes prêt. Le “jeu de l’esprit”, qui consiste à tenter de manœuvrer quelqu’un psychologiquement via les médias, est un moyen de créer un état d’esprit, mais qui est surtout efficace quand vous avez une équipe qui regorge de personnalités et qui est prête à absorber ce genre de discours. À l’Inter, j’étais comme un poisson dans l’eau dans ce domaine. J’avais Materazzi, Cordoba, Ibrahimovic, Milito, Thiago Motta... Des mecs qui étaient prêts à me suivre partout. Après, c’est une autre chose de bosser dans un club où les joueurs n’ont pas le même profil. Alors, avant d’aller dans une direction, il faut d’abord comprendre les gens avec qui vous travaillez. C’est l’aspect humain du job, et il est plus important que tout le reste.

«Je n'ai pas besoin de béni-oui-oui, mais de gens qui ont leur propre opinion. Et même de gens qui vont contester mes décisions, les remettre en cause.»

Thierry Marchand